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jeudi 26 mars 2020

Et si on parlait leadership en cette période compliquée ?

« Leadership, management et crise du Covid-19… »

Au beau milieu de cette crise sans précédent, les dirigeants font de leur mieux pour garder le cap dans ces conditions difficiles et imprévisibles. Le moral de leur personnel, la viabilité et la prospérité de leur entreprise dépendent de leur capacité à garder le leadership en ces moments de stress extrême.

Mais il est vrai que les défis à relever sont nombreux…

Quels sont, dès lors, les pièges à éviter en temps de crises et les facteurs de réussite/conseils pour percevoir, au plus tôt, la lumière au bout du tunnel ?

Ci-dessous, en voici une liste non exhaustive, s’inspirant de travaux de consultants aux USA…

 

LES ECUEILS…

Une communication interne trop pauvre : 

Une période de crise entraîne obligatoirement une série de réunions « au sommet » où les décisions stratégiques sont discutées et décidées. Si elles sont évidemment nécessaires, elles engendrent un manque de contact avec les employés, la communication interne en souffre, les objectifs ne sont plus clairement définis, le personnel lui aussi confronté à cette crise ne sait plus comment agir. Cette insuffisance de contact peut entraîner de l’inquiétude et de l’anxiété avec, pour conséquence, une forme de paralysie des services de l’entreprise.

Une communication floue et rigide:

Les crises, par définition, suivent un cours imprévisible et les décisions sont donc difficiles à prendre. Les dirigeants peuvent, dès lors, hésiter à se montrer précis, une mauvaise décision pouvant entraîner des conséquences personnelles. Eux aussi, confrontés à la peur, tentent parfois de se couvrir en restant « plus ou moins vagues ». La communication devient dès lors formelle, dénuée d’authenticité et crée de la distance plutôt du rapprochement !

Une communication mal contrôlée à l’effet amplificateur

De nombreuses organisations passent d’un désengagement en début de crise à un engagement hyperactif. Une chambre d’échos se développe au fur et à mesure que chacun commence à envoyer ses courriels à propos des divers aspects de la crise et, dès lors, les réunions de crise, la communication « irrationnelle » de crise prend le pas et accaparent le personnel . Le rôle du dirigeant est alors de reprendre les rênes de la communication et de parler de la crise ouvertement, rationnellement. S’il ne parvient pas à accomplir ce vrai travail critique, la « pollution » de la communication entraînera de l’épuisement et du découragement au sein de l’entreprise.

Une orientation à trop court terme

Beaucoup de questions urgentes sont à régler en cas de crise et, dans le cas de cette crise COVID-19, il s’agit notamment des mesures d’hygiène, du télétravail, de la politique des déplacements et voyages, des ajustements des approvisionnements, de la production, de la logistique, etc.

Si toutes ces dispositions sont nécessaires, elles ne sont cependant pas suffisantes. Ces objectifs à court terme doivent impérativement être complétés par une vision d’avenir et une anticipation de la suite. Dans cette crise COVID 19, l’accent doit être mis sur la réaction, le rebond, un plan stratégique pour évoluer dans ce monde qui sera très certainement en récession. Le dirigeant doit ré-imaginer le fonctionnement de son entreprise dans ce monde d’après-crise. C’est le moment de faire l’inventaire des points forts de l’organisation et d’analyser les moyens de réaction à mettre en œuvre.

L’introversion, le repli sur soi:

La crise provoque naturellement un comportement défensif. Les entreprises se tournent vers l’intérieur pour relever les défis urgents. Mais les crises telles que celle-ci impactent également les clients et les fournisseurs, les concurrents et toutes les parties prenantes à la vie de l’entreprise. Plutôt que de se détourner de tous ces acteurs, c’est rater l’occasion de développer des solutions collectives favorables pour tous, une vraie relation win-win, et de créer des relations de confiance profitables à tous pour affronter le « nouveau » marché.

Le manque d’imagination : 

La première victime de la crise est l’imagination ! Mais, alors que répondre à une crise nécessite de corriger certaines choses simples, les solutions et ajustements fondamentaux requièrent plus de créativité afin d’envisager l’avenir de manière pro-active.

 

FACTEURS DE RESILIENCE & CONSEILS

Soyez visible, déterminé et authentique. Communiquez de manière à mobiliser et à accroître l’efficacité de vos équipes et clarifiez les raisons qui sous-tendent vos communications.

Utilisez le principe de « L’intention du commandant » qui permet le fonctionnement efficace d’une organisation dans le brouillard et le tumulte d’une « guerre » ( ici la crise !). Plutôt que de donner des instructions souvent modifiées et détaillées entraînant la confusion, ne partagez que les objectifs clés et leur justification, permettant dès lors au personnel d’utiliser les tactiques nécessaires pour atteindre ces objectifs et de faire face. Cela permet une plus grande flexibilité et une plus grande capacité d’adaptation, de réduire les délais de réaction et de se concentrer sur l’exécution plutôt que sur de longs débats stériles.

Utilisez plusieurs vitesses d’horloge. Les dirigeants doivent travailler sur plusieurs échelles de temps : le maintenant, le suivant et le plus tard. Ils doivent s’assurer que les équipes de direction, cadres et managers regardent bien vers l’avenir. Ceux-ci doivent être prêts à s’adapter aux changements induits par cette crise.

Vos clients et autres parties prenantes ont besoin de vous maintenant. La meilleure source d’information sur une crise provient de cette crise elle-même, et vous avez besoin de nouvelles fraîches et de première main, fréquemment, pour vous adapter et réagir efficacement. Il faut que vous puissiez capter les moindres signes qui engendreront de nouvelles opportunités et menaces. Le partage de toutes ces infos avec vos clients, fournisseurs, transporteurs et même concurrents vous y aidera.

Réduisez la bureaucratie en constituant un groupe de travail multifonctionnel habilité à prendre des décisions, et suspendez les processus habituels de décision qui peuvent nécessiter plusieurs approbations ou la recherche d’un consensus, entraînant une lenteur. Soyez à l’aise pour prendre des décisions basées sur des informations disponibles et pour les modifier si de nouvelles informations apparaissent.

Gardez votre imagination en activité, vous aurez besoin de solutions innovantes et inventives. A quelque chose malheur est bon, il y a toujours des opportunités dans l’adversité. Il y aura de nouveaux besoins et de nouveaux marchés s’ouvriront maintenant et au-delà de la crise, des possibilités d’innovation. Les attitudes et les comportements changeront… Le monde après la crise ne sera pas un retour au monde de 2020… Les dirigeants et leurs équipes doivent aujourd’hui adopter une attitude et un état d’esprit « guerrier et conquérant » : défendre, protéger et réagir d’une part et créer, innover et imaginer d’autre part.

 

CONCLUSION

C’est maintenant, précisément, que le leadership a le plus d’impact et d’importance. Un leadership efficace en cas de crise a un effet d’engouement et de challenge pour l’entreprise.

Chaque leader doit moduler, adapter son style pour aider le personnel et l’entreprise à passer d’un mode de paix à un mode de guerre aussi rapidement et efficacement que possible…

 

Source : Librement inspiré des travaux de Peter Tollman et Martin Reeves, Directeurs Généraux du Boston Consulting Group de Boston et de San Francisco

 



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